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transformation

Ein Zauberwort liegt über der Fiducia & GAD: Transformation.
Das Unternehmen tut zurzeit nichts weniger, als sich komplett umzukrempeln – nach innen wie nach außen.

„Die Transformation? Sie kam genau im richtigen Moment“, erklärt Klaus-Peter Bruns und erinnert sich an den Mai 2018. Wenige Wochen vor der Hauptversammlung lagen die Ergebnisse der jüngsten Umfrage zur Kundenzufriedenheit vor – mit ernüchternden Zahlen. Hatte der sogenannte TRI*M-Index 2016 noch bei 57 und damit im guten Mittelfeld gelegen, so war er nun auf den Wert 28 abgerutscht. Bei den Nordbanken lag er sogar nur bei 23. „Spätestens jetzt“, räumt Bruns ein, „war uns klar: Es ist höchste Zeit, etwas zu ändern.“

permanenter prozess

Dabei war diese Veränderung eigentlich bereits beschlossene Sache: Im Herbst 2017 hatte die Fiducia & GAD entschieden, sich einem umfassenden Strukturwandel zu unterziehen. Das Ziel: schnellere, modernere Arbeitsprozesse und flachere Hierarchien einzuführen und gleichzeitig den Blick für die Kunden noch mehr zu schärfen. Diesen bevorstehenden Kulturwandel taufte das Unternehmen auf den Namen „Transformation“ – und vermeidet dabei bis heute, von einem Projekt zu reden. Bruns: „Projekte sind irgendwann abgeschlossen. Für uns bedeutet Transformation einen permanenten Prozess der Verbesserung nach innen wie nach außen – immer angepasst an aktuelle und künftige Erfordernisse.“ Die Erfordernisse zum Zeitpunkt der Entscheidung lassen sich auf eine Reihe interner und externer Faktoren zurückführen. Während interne Faktoren wie etwa Hierarchien oder Silodenken für Bruns zu den „Hausaufgaben gehören, die wir ausschließlich selbst stemmen müssen“, betrachtet die Fiducia & GAD die externen Faktoren differenzierter. Dazu gehört zum Beispiel der steigende Wettbewerbs- und Koordinierungsdruck im Bankenwesen. „Klar, die Zufriedenheit unserer Kunden steht ebenfalls ausschließlich in unserer Verantwortung“, so Bruns. Es gebe aber Entwicklungen, denen sich die Fiducia & GAD nur mit den Banken stellen könne. Insbesondere:

  • Globaler Wettbewerb: Ob Google, Apple oder Amazon – unter dem Stichwort „Pay“ haben die Digitalriesen mittlerweile Services auf den Markt gebracht, die die Banken unmittelbar herausfordern und sie zu neuen Angeboten drängen.
  • Wachsender Konsolidierungsdruck: Die Zahl der Volksbanken und Raiffeisenbanken sinkt seit Jahren stetig und hat mittlerweile die 1.000er-Marke unterschritten. Von mehr als 20.000 Bankstellen im Jahr 1990 sind gerade einmal knapp 10.000 übrig geblieben.

„Diesen Herausforderungen müssen wir gemeinsam begegnen“, betont Bruns. Gemeinsam, das bedeute für die Fiducia & GAD, Antworten und die entsprechenden Lösungen in viel engerer Abstimmung miteinander zu finden. „Unsere Arbeit wird dann die besten Ergebnisse zeigen, wenn das direkte Feedback der Banken zu ihren Bedürfnissen und Erwartungen einfließt.“ Ohne grundlegende Veränderungen nach innen, das sei von Anfang an klar gewesen, gehe dies nicht.

Der Umbau der Organisation wird noch 2019 eingeleitet.
Die Qualitätsoffensive läuft davon unberührt weiter auf Hochtouren.

leuchtende konkurrenz

Die Mission Statements der globalen Wettbewerber:

(Quellen: Google, Amazon, fortune.com)

»To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online«

»We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We are constantly focusing on innovating. We believe in the simple not the complex. We believe that we need to own and control the primary technologies behind the products that we make, and participate only in markets where we can make a significant contribution.«

Tim Cook, CEO, Apple

»To organize the world’s information and make it universally accessible and useful«

heißer sommer

Und dann das: Plötzlich kamen die „Einschläge“, wie Bruns es nennt, wenn er über die Ereignisse im Frühjahr 2018 spricht. „Die Störungen in den IT-Systemen, die Ausfälle, das plötzliche Ansteigen der Tickets im Kundenservice: Auf einmal merkten wir – da draußen stimmt was nicht. Uns wurde bewusst: Wir haben es nicht mehr mit einem vorübergehenden Phänomen zu tun.“ So begann ein „heißer Sommer“. Als Antwort auf die Störungen startete die Fiducia & GAD eine Qualitätsoffensive, deren Maßnahmen sich über drei Ebenen erstreckten:

  • Stabilität, das heißt: Verfügbarkeit und Performance der Systeme inklusive einer schnellen Behebung von Problemen. Zu diesem Zweck wurden unter anderem Störungen der vorangehenden Wochen systematisch aufgearbeitet und mit Risiken abgeglichen, die bereits bekannt waren.
  • Servicequalität bei der Lösung fachlicher Probleme und der Abarbeitung von Ticketvorgängen im Kundenservice. Die Zahl der Tickets war zuletzt stark angewachsen. Deshalb hatten die Banken dieses Thema besonders im Visier. Vor allem die Unterstützung des Kundenservice durch die Fachbereiche wurde intensiviert und die Zusammenarbeit eng verzahnt.
  • Kundenorientierte Kommunikation, die sich stärker daran orientiert, welche Informationen für die Kunden wirklich relevant sind, und dafür sorgt, dass drängende News auch wirklich schnell und leicht verständlich ihre Zielgruppe erreichen.

„Wir wussten: Oberste Priorität hatte jetzt, das Vertrauen der Banken zurückzuerobern“, berichtet Klaus-Peter Bruns. Der Aktionsplan umfasste kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen. Für jede der drei Maßnahmenkategorien wurden eigene Teams zusammengestellt, die sich um die übergreifende Koordination und Umsetzung ihrer Aufgaben kümmerten. „Die Qualitäts- und Stabilitätsprobleme grätschten mitten in die Vorbereitungen unserer Transformation hinein“, resümiert Bruns. Aber wie das beim Hineingrätschen so ist: „Nur schnelles und flexibles Reagieren bringt dich beim Laufen nicht zu Fall – das ist im Fußball nicht anders als im realen Leben.“

Gesagt, getan – was nach außen zu den Banken hin als Qualitäts- und Stabilitätsoffensive eingeleitet wurde, baute die Fiducia & GAD in ihren Fahrplan für die Transformation ein. „Wir haben also unmittelbar nach innen reagiert und überlegt: Was müssen wir jetzt schnellstmöglich an unserer Struktur und Kultur ändern, damit diese massiven technischen Probleme zügig behoben werden und in Zukunft nicht mehr auftreten?“ Transformation und Qualität – diese beiden Koordinaten waren zu untrennbaren Komponenten des Wandlungsprozesses bei der Fiducia & GAD geworden.

Unter diesen Vorzeichen traf sich der Vorstand im Juli 2018 mit den Führungskräften des Unternehmens zur „Sommerklausur“. Was auf den ersten Blick nach Leichtigkeit und Geselligkeit klingt, wurde zur schonungslosen Bestandsaufnahme und zum Schlagabtausch. „Alle Karten wurden offen auf den Tisch gelegt“, erinnert sich Barbara Weckermann, 56, Leiterin Portfoliomanagement, die beim Treffen in Karlsruhe dabei war. „Es ging um nichts weniger als die Frage: Wie erfinden wir uns neu?“, sagt sie.

Klaus-Peter Bruns
Klaus-Peter Bruns
Vorstandsvorsitzender der Fiducia & GAD

„Wir wussten: Oberste Priorität hatte jetzt, das Vertrauen der Banken zurückzuerobern.“

zentrale vision

„Wenn du weißt, dass du dich komplett verändern musst, dann musst du erst einmal wissen, warum“, so Weckermann. Die Gründe lagen auf der Hand: die Startorganisation nach dem Zusammenschluss, die Migration auf agree21, dann die IT-Cloud und die Umstellung der Banken-Clients auf Windows 10, um nur einige Punkte zu nennen. Weckermann: „Unsere Kapazitäten in den ersten drei Jahren waren weitestgehend an diese Mammutaufgaben gebunden.“ Vorstandschef Bruns wird noch deutlicher: Die zahlreichen Großprojekte gingen „zeitweise bis hin zur Überlastung“. Eine Alternative zu diesem zügigen Vorgehen sieht er dennoch nicht. „Die Konsolidierung bis 2020 hinzubekommen – das war von Anfang an der Auftrag der genossenschaftlichen FinanzGruppe an uns. Da hatten wir gar keine Wahl.“

Und so stand die Klausur im Juli ganz im Zeichen zweier zentraler Fragen: Was ist unsere Vision? Was sind unsere Ziele? „Gar nicht so leicht zu beantworten, wie man erst einmal meint“, so Barbara Weckermann. Aufgeteilt in kleine Teams machten sich die Teilnehmer intensiv Gedanken, wofür die Fiducia & GAD in den kommenden Jahren stehen und wie sie das erreichen will. Am Ende der zahlreichen Diskussionen stand ein Fadenkreuz. Soll heißen: Eine zentrale Vision im Mittelpunkt mit vier übergeordneten Zielen, die sich rings um diese Vision gruppieren – so wurden die Ergebnisse der Sommerklausur bildlich zusammengefasst.

  • Die Vision: „Wir verbinden Menschen und Märkte von morgen – einfach. digital. sicher.“
  • Die Ziele: Kundenorientierung, Qualität, Innovation, Wir-Gefühl/Zusammenarbeit
Klaus-Peter Bruns
Klaus-Peter Bruns
Vorstandsvorsitzender der Fiducia & GAD

„Die Konsolidierung bis 2020 hinzubekommen – das war von Anfang an der Auftrag der genossenschaftlichen FinanzGruppe an uns. Da hatten wir gar keine Wahl.“

„Menschen und Märkte von morgen“ sind Kern der Vision.
Kundenorientierung und Qualität gehören zu den strategischen Zielen.

Wie es jetzt weitergehen sollte, war für Vorstandschef Klaus-Peter Bruns klar: „Es muss ein Ruck durch die Fiducia & GAD gehen“, gab er den Teilnehmern zum Abschied mit. Freilich – kein Ruck, der einem plötzlichen Erdbeben gleicht. Wie die ambitionierten Ziele im Unternehmen bekannt gemacht und umgesetzt werden sollten, dies hatte die Tagung in einer Roadmap festgehalten, die die wesentlichen Meilensteine der kommenden Monate umfasste. Diese Meilensteine reichten von ersten sogenannten Quick Wins bis hin zur Etablierung des neuen Zusammenarbeitsmodells innerhalb der Fiducia & GAD. Aufgeteilt in Initiativen arbeiten seitdem agile Teams aus acht bis zehn Experten in aufeinanderfolgenden Sprints mit Hochdruck an der neuen Fiducia & GAD. Die Ergebnisse werden an Zielvorgaben gemessen, bewertet und entweder abschließend vom Vorstand abgenommen oder zurück in die Sprints geschickt, um überarbeitet zu werden. „So“, erklärt Bruns, „haben wir permanent den vollen Überblick, wo wir bei den selbst gesteckten Zielen stehen oder ob wir bestimmte Ziele sogar vorzeitig erreicht haben.“ Wie fällt die Zwischenbilanz aus? „Der Ruck ist da“, betont Bruns. Die Mitarbeiter hätten zu einem großen Teil erkannt, dass der Wandel nicht nur notwendig sei, sondern auch Chancen für jeden Einzelnen biete. „Das Engagement in den Sprint-Teams war ausgesprochen groß, und in den Blogs und Foren unseres Intranets laufen die Threads seit Beginn unserer Initiative heiß.“ Und was sagen die Banken? „Wir konnten aus meiner Sicht viel Boden gutmachen“, gibt sich der Vorstandsvorsitzende überzeugt. Zwar herrsche nach wie vor eine „gesunde Skepsis“, aber: „Die Kunden haben mitbekommen, dass wir mit unserer Transformation ernst machen und sich dies bei ihnen auch durch Verbesserungen bemerkbar macht. Vom Wandel“, so Bruns, „lassen wir uns nicht überrollen. Wir gestalten ihn.“

unter druck

Wie sich Banken und Bankjobs entwickelt haben

Anzahl der Banken
Anzahl der Bankstellen in 1.000

Quelle: BVR, 2018

vision im fadenkreuz

Das neue Koordinatensystem der Fiducia & GAD

Keyvisual

zusammen­arbeits­modell

Wie viele Silben hat das Wort Zusammenarbeitsmodell? Zugegeben, eine etwas sperrige Formulierung. Doch dahinter steckt eine ganz dynamische, neue Form der Arbeit und der Zusammenarbeit bei der Fiducia & GAD.

„Es war der ideale Zeitpunkt für den Neustart“, sagt Barbara Weckermann. Die 56-Jährige war eine von 250 Führungskräften, die im Sommer 2018 an einer entscheidenden Klausur der Fiducia & GAD teilnahmen. Es waren die Tage, als der unverhoffte „heiße Sommer“ auf das Unternehmen zukam. Zunehmende Störungsmeldungen durch die Banken mündeten in Qualitäts- und Stabilitätsprobleme und schließlich – als Reaktion darauf – in die Qualitätsoffensive. „Uns wurde bewusst, wie notwendig eine grundlegende Veränderung ist“, so die Leiterin Portfoliomanagement.

Wenige Wochen zuvor hatte Vorstandsvorsitzender Klaus-Peter Bruns auf der Hauptversammlung in Münster die Ergebnisse der jüngsten Umfrage zur Kundenzufriedenheit bekannt gegeben – mit einem durchschnittlichen Wert von 28 beim TRI*M-Index deutlich unter dem Wert von 2016, der noch bei 57 gelegen hatte.

wo wollen wir hin?

Keine leichte Aufgabe, in einer solchen Situation über eine Vision für das Unternehmen zu diskutieren, aber: „Alle haben irgendwie gespürt: Das ist jetzt die Chance schlechthin, Vollgas zu geben.“ Mehr noch: Den Teilnehmern sei auch klar geworden, dass die schwierige Situation nur durch eine Reform von innen heraus behoben werden könnte. Der Prozess des Zusammenwachsens nach der Fusion, die Migration auf agree21, die IT-Cloud und viele weitere Mammutaufgaben – dies alles, so Weckermann, „hat Mitarbeiter, Organisation und Prozesse bei uns zunehmend blockiert, bis es schließlich auch die Kunden zu spüren bekamen“. Noch in der Klausurtagung starteten viele kleine Arbeitsgruppen mit der ganz zentralen Frage: Wo wollen wir hin? Und damit war der Startpunkt für den Entwurf einer neuen gemeinsamen Vision gelegt.

Recht früh machte danach der Begriff vom neuen Zusammenarbeitsmodell die Runde. Denn nachdem eine Vision für die Fiducia & GAD („Wir verbinden Menschen und Märkte von morgen – einfach. digital. sicher.“) und die damit verbundenen strategischen Ziele (Kundenorientierung, Qualität, Innovation, Wir-Gefühl) gefunden waren, konnte es nur noch um eine zentrale Frage gehen. „Wie setzen wir diese möglichst schnell und gut um?“, erzählt Weckermann. Entscheidender Aspekt dabei: „Die Maßnahmen müssen letzten Endes dazu führen, dass die Fiducia & GAD wieder näher am Kunden ist.“

Das Ergebnis war eine Roadmap, deren wichtigster Meilenstein in wenigen Wochen auf dem Plan steht – die neue Organisationsstruktur der Fiducia & GAD. Den Weg dahin bereiten seit der Sommerklausur 2018 agile Teams mit Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen in Sprints vor.

Barbara Weckermann
Barbara Weckermann
Leiterin Portfoliomanagement

„Alle Maßnahmen der Transformation müssen letzten Endes dazu führen, dass die Fiducia & GAD wieder näher am Kunden ist.“

Der Umbau des Unternehmens wird in Sprints geplant und realisiert.

Gefragt ist in Zukunft auch ein neuer Führungsstil.

„Wir haben irgendwie gewusst:
Das ist jetzt die Chance schlechthin,
Vollgas zu geben.“

pflicht und kür

So weit die Pflicht bei den Hausaufgaben. „Die Kür“, räumt Barbara Weckermann ein, „ist der schwierigere Part auf dem Weg in die neue Zeit.“ Denn da gehe es ans Eingemachte. Um Fragen wie: In welcher Art muss jeder von uns sich verändern, damit wir als Fiducia & GAD unsere Kunden begeistern? Was kann ich persönlich zur Transformation beitragen? Wie wird jeder Einzelne Teil dieses Rucks, von dem Klaus-Peter Bruns gesprochen hat?

„Hier durch das eigene Vorbild den Funken auf die Kollegen und die Mitarbeiter überspringen zu lassen, das ist eine Riesenaufgabe, vor die wir uns alle in den kommenden Monaten gestellt sehen“, sagt die Portfoliomanagerin. Und vielleicht sogar die entscheidende, denn: „Nur Mitarbeiter, die begeistert sind, können auch die Kunden begeistern.“

gute führung

5 Sterne für den Chef

Was macht gute Führung aus? Am besten einschätzen können das in der Regel die Mitarbeiter. Genau dafür entwickelte ein Projektteam der Fiducia & GAD eine Lösung.

Mithilfe eines Tools können die Mitarbeiter ihr Feedback künftig strukturiert und unkompliziert abgeben. Dazu trafen sich im letzten Jahr Mitarbeiter und Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen und entwarfen gemeinsam in mehreren Sprints das Konzept für das Führungskräfte-Feedback.

Britta Hußmann, 49, und Sophie Pier-Eiling, 33, aus dem Bereich Change Management und Kulturentwicklung, verantworten diesen Prozess. Hußmann erzählt: „Zuerst ging es um grundsätzliche Fragen: Warum ist uns Feedback wichtig? Wie sieht ein konstruktives Feedback aus?“

Im Zuge der Transformation soll auch die Kommunikation im Unternehmen offener werden. „Ziel ist es, durch das Feedback den Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern in den Bereichen zu fördern“, sagt Hußmann.

kernelemente der neuen organisationsstruktur

  • Ausrichtung an Kunden und Märkten
  • Übergang von der funktionalen Organi­sation hin zu einer Geschäfts- und Servicefeld-Logik
  • Eigenständige Liefer- und Serviceorganisation mit Ende-zu-Ende Verantwortung
  • Crossfunktionale Teams als zentrales Element
  • Neues Führungsmodell
  • Stärkere Verankerung von Innovation und Qualität

  • Schlüsselfertige Leistungen entwickeln
  • Individuelle Kundenwünsche und Lösungen
  • Vereinfachung der Banking-Prozesse
  • Transparenz hinsichtlich geplanter und umgesetzter Maßnahmen herstellen
  • Mehr Zielgruppenrelevanz, Aktualität und Verständlichkeit in der Kommunikation
  • Co-Creation mit den Banken
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agilität

Ein wesentliches Merkmal der Transformation bei der
Fiducia & GAD ist die Umstellung der Arbeitsweise:
Das Unternehmen wird zur agilen Organisation.

das Tempo, mit dem die Digitalisierung voranschreitet, lässt uns gar keine andere Wahl“, erklärt Klaus Peter Bruns, Vorstandsvorsitzender der Fiducia & GAD. In Zeiten, in denen in immer kürzeren Abständen neue Produkte auf den Markt kommen, müsse auch der Prozess von der Idee bis zur Fertigstellung deutlich verkürzt werden. Im Rahmen seiner Transformation hat sich das Unternehmen deshalb entschieden, immer mehr Aufgaben und Projekte nach agilen Methoden anzupacken.

Der Vorteil: Statt ein Projekt Schritt für Schritt nach einem vorgegebenen Zeitplan abzuarbeiten, dem sogenannten Wasserfallmodell, wird es in mehrere kleine Etappen zerlegt, die sogenannten Sprints, die in der Regel über einen Zeitraum von zwei bis vier Wochen gehen. Am Ende jedes Sprints werden die Ergebnisse bewertet – dazu gehört auch die Überprüfung, ob das Projektziel bereits erreicht worden ist. Positiver Effekt: schnellere Entwicklung, bessere Qualität. Dafür sorgt auch die Teambesetzung. Denn statt der herkömmlichen Führungskraft gibt es nun den Scrum Master, der die Einhaltung agiler Prinzipien sicherstellt, und den Product Owner, der das Projekt koordiniert und die Kundensicht einbringt.

Auch die Roadmap für die Transformation bis Mitte dieses Jahres wurde bereits in Sprints angelegt. Ging es im ersten Sprint darum, die Anforderungen an die neue Organisation zu definieren, so entstand in Sprint zwei das Modell, nach dem diese Anforderungen bestmöglich umzusetzen sind. Wichtige Kriterien für dieses Modell:

  • Schlanke und ergebnisorientierte Organisation mit wenig Bürokratie
  • Produktentwicklung aus Sicht der Kunden
  • Eigenverantwortliches und selbstständiges Handeln mit flachen Hierarchien

Aus diesen Überlegungen heraus entstand das, was bei der Fiducia & GAD heute das „Zusammenarbeitsmodell“ genannt wird. Kernelemente sind crossfunktionale Teams, die sich an den Kunden und Märkten ausrichten. Im Mittelpunkt steht dabei vor allem das Stichwort Verantwortung. Dazu gehöre vor allem die sogenannte Ende-zu-Ende-Verantwortung für sämtliche erbrachten Leistungen, aber auch – je nach Aufgabe – die Verantwortung für Kosten, Umsatz und Ergebnisse. Und das geht nur mit unternehmerischem Denken und ausgeprägtem Serviceverständnis.

Agile Sprints beschleunigen die Transformation.

Die Teams arbeiten crossfunktional und tragen die Verantwortung für Kosten, Umsatz und Ergebnisse.

sprints zum erfolg

Das agile Arbeiten nahm seinen Anfang in den Neunzigerjahren in der Softwareentwicklung, als die Produktzyklen immer kürzer wurden. Statt des schwerfälligen Wasserfallmodells gingen die Teams zur Sprint-Methodik über, um in kürzerer Zeit bessere Ergebnisse zu erzielen. Dieses Prinzip gilt heutzutage auch für agile Teams in anderen Unternehmensbereichen.

das wasserfallmodell

Es gliedert die Entwicklung in Phasen mit vorgegebenen Start- und Endterminen sowie definierten Ergebnissen. Jedes Ergebnis ist zugleich bindende Vorgabe für die nächste Phase.

das agile modell

Agile Entwicklung hat zum Ziel, dem Kunden möglichst früh lauffähige Produkte zu liefern, schnell ein Feedback zu bekommen und frühzeitig auf Veränderungen zu seinen Gunsten zu reagieren.

 

Product Backlog

Liste aller Anforderungen, die der Product Owner nach seinen Prioritäten gewichtet. Der Product Owner ist der Kunde selbst oder ein Projektverantwortlicher, der in dessen Rolle schlüpft.

Sprint Backlog

Der Teil der Liste, der im nächsten Sprint umgesetzt wird.

Sprint

In mehreren Zyklen werden die Anforderungen abgearbeitet. Am Ende eines Sprints kann eine lauffähige Funktionalität stehen, das Increment.

scrum? scrum!

Agile Teams arbeiten meist nach der sogenannten Scrum-Methode („scrum“: Englisch für Gedränge). Der Begriff aus dem Rugby steht für ein kleines, eng zusammenarbeitendes Team, das sich selbst organisiert. Drei wesentliche Rollen gibt es dabei:

Der Product Owner hält die Fäden zusammen – er formuliert die Anforderungen ans Projekt im Backlog, einer Art Pflichtenheft, priorisiert die Aufgaben und prüft, ob sie erreicht werden. Auch der Kontakt zum Kunden und das Einholen seines Feedbacks gehören zu dieser Rolle.

Der Scrum Master ist so etwas wie der Coach für das Team. Er hilft den Mitarbeitern bei der Anwendung der agilen Methodik.

Das Team setzt sich aus Mitarbeitern unterschiedlicher Fachrichtungen zusammen, oft ist auch ein Vertreter des Kunden dabei und kann seine Sicht direkt einbringen.

gründe für die einführung

  • Beschleunigung der Produktentwicklung
  • Umgang mit veränderten Prioritäten
  • Erhöhung der Produktivität
  • Verbesserung der Softwarequalität
  • Verbesserung der Liefertreue