transformation

Und dann das: Plötzlich kamen die „Einschläge“, wie Bruns es nennt, wenn er über die Ereignisse im Frühjahr 2018 spricht. „Die Störungen in den IT-Systemen, die Ausfälle, das plötzliche Ansteigen der Tickets im Kundenservice: Auf einmal merkten wir – da draußen stimmt was nicht. Uns wurde bewusst: Wir haben es nicht mehr mit einem vorübergehenden Phänomen zu tun.“ So begann ein „heißer Sommer“. Als Antwort auf die Störungen startete die Fiducia & GAD eine Qualitätsoffensive, deren Maßnahmen sich über drei Ebenen erstreckten:

• Stabilität, das heißt: Verfügbarkeit und Performance der Systeme inklusive einer schnellen Behebung von Problemen. Zu diesem Zweck wurden unter anderem Störungen der vorangehenden Wochen systematisch aufgearbeitet und mit Risiken abgeglichen, die bereits bekannt waren.

• Servicequalität bei der Lösung fachlicher Probleme und der Abarbeitung von Ticketvorgängen im Kundenservice. Die Zahl der Tickets war zuletzt stark angewachsen. Deshalb hatten die Banken dieses Thema besonders im Visier. Vor allem die Unterstützung des Kundenservice durch die Fachbereiche wurde intensiviert und die Zusammenarbeit eng verzahnt.
• Kundenorientierte Kommunikation, die sich stärker daran orientiert, welche Informationen für die Kunden wirklich relevant sind, und dafür sorgt, dass drängende News auch wirklich schnell und leicht verständlich ihre Zielgruppe erreichen.

„Wir wussten: Oberste Priorität hatte jetzt, das Vertrauen der Banken zurückzuerobern“, berichtet Klaus-Peter Bruns. Der Aktionsplan umfasste kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen. Für jede der drei Maßnahmenkategorien wurden eigene Teams zusammengestellt, die sich um die übergreifende Koordination und Umsetzung ihrer Aufgaben kümmerten. „Die Qualitäts- und Stabilitätsprobleme grätschten mitten in die Vorbereitungen unserer Transformation hinein“, resümiert Bruns. Aber wie das beim Hineingrätschen so ist: „Nur schnelles und flexibles Reagieren bringt dich beim Laufen nicht zu Fall – das ist im Fußball nicht anders als im realen Leben.“

Gesagt, getan – was nach außen zu den Banken hin als Qualitäts- und Stabilitätsoffensive eingeleitet wurde, baute die Fiducia & GAD in ihren Fahrplan für die Transformation ein. „Wir haben also unmittelbar nach innen reagiert und überlegt: Was müssen wir jetzt schnellstmöglich an unserer Struktur und Kultur ändern, damit diese massiven technischen Probleme zügig behoben werden und in Zukunft nicht mehr auftreten?“ Transformation und Qualität – diese beiden Koordinaten waren zu untrennbaren Komponenten des Wandlungsprozesses bei der Fiducia & GAD geworden.

Unter diesen Vorzeichen traf sich der Vorstand im Juli 2018 mit den Führungskräften des Unternehmens zur „Sommerklausur“. Was auf den ersten Blick nach Leichtigkeit und Geselligkeit klingt, wurde zur schonungslosen Bestandsaufnahme und zum Schlagabtausch. „Alle Karten wurden offen auf den Tisch gelegt“, erinnert sich Barbara Weckermann, 56, Leiterin Portfoliomanagement, die beim Treffen in Karlsruhe dabei war. „Es ging um nichts weniger als die Frage: Wie erfinden wir uns neu?“, sagt sie.

Wie es jetzt weitergehen sollte, war für Vorstandschef Klaus-Peter Bruns klar: „Es muss ein Ruck durch die Fiducia & GAD gehen“, gab er den Teilnehmern zum Abschied mit. Freilich – kein Ruck, der einem plötzlichen Erdbeben gleicht. Wie die ambitionierten Ziele im Unternehmen bekannt gemacht und umgesetzt werden sollten, dies hatte die Tagung in einer Roadmap festgehalten, die die wesentlichen Meilensteine der kommenden Monate umfasste. Diese Meilensteine reichten von ersten sogenannten Quick Wins bis hin zur Etablierung des neuen Zusammenarbeitsmodells innerhalb der Fiducia & GAD. Aufgeteilt in Initiativen arbeiten seitdem agile Teams aus acht bis zehn Experten in aufeinanderfolgenden Sprints mit Hochdruck an der neuen Fiducia & GAD. Die Ergebnisse werden an Zielvorgaben gemessen, bewertet und entweder abschließend vom Vorstand abgenommen oder zurück in die Sprints geschickt, um überarbeitet zu werden. „So“, erklärt Bruns, „haben wir permanent den vollen Überblick, wo wir bei den selbst gesteckten Zielen stehen oder ob wir bestimmte Ziele sogar vorzeitig erreicht haben.“ Wie fällt die Zwischenbilanz aus? „Der Ruck ist da“, betont Bruns. Die Mitarbeiter hätten zu einem großen Teil erkannt, dass der Wandel nicht nur notwendig sei, sondern auch Chancen für jeden Einzelnen biete. „Das Engagement in den Sprint-Teams war ausgesprochen groß, und in den Blogs und Foren unseres Intranets laufen die Threads seit Beginn unserer Initiative heiß.“ Und was sagen die Banken? „Wir konnten aus meiner Sicht viel Boden gutmachen“, gibt sich der Vorstandsvorsitzende überzeugt. Zwar herrsche nach wie vor eine „gesunde Skepsis“, aber: „Die Kunden haben mitbekommen, dass wir mit unserer Transformation ernst machen und sich dies bei ihnen auch durch Verbesserungen bemerkbar macht. Vom Wandel“, so Bruns, „lassen wir uns nicht überrollen. Wir gestalten ihn.“

Keine leichte Aufgabe, in einer solchen Situation über eine Vision für das Unternehmen zu diskutieren, aber: „Alle haben irgendwie gespürt: Das ist jetzt die Chance schlechthin, Vollgas zu geben.“ Mehr noch: Den Teilnehmern sei auch klar geworden, dass die schwierige Situation nur durch eine Reform von innen heraus behoben werden könnte. Der Prozess des Zusammenwachsens nach der Fusion, die Migration auf agree21, die IT-Cloud und viele weitere Mammutaufgaben – dies alles, so Weckermann, „hat Mitarbeiter, Organisation und Prozesse bei uns zunehmend blockiert, bis es schließlich auch die Kunden zu spüren bekamen“. Noch in der Klausurtagung starteten viele kleine Arbeitsgruppen mit der ganz zentralen Frage: Wo wollen wir hin? Und damit war der Startpunkt für den Entwurf einer neuen gemeinsamen Vision gelegt.

Recht früh machte danach der Begriff vom neuen Zusammenarbeitsmodell die Runde. Denn nachdem eine Vision für die Fiducia & GAD („Wir verbinden Menschen und Märkte von morgen – einfach. digital. sicher.“) und die damit verbundenen strategischen Ziele (Kundenorientierung, Qualität, Innovation, Wir-Gefühl) gefunden waren, konnte es nur noch um eine zentrale Frage gehen. „Wie setzen wir diese möglichst schnell und gut um?“, erzählt Weckermann. Entscheidender Aspekt dabei: „Die Maßnahmen müssen letzten Endes dazu führen, dass die Fiducia & GAD wieder näher am Kunden ist.“

Das Ergebnis war eine Roadmap, deren wichtigster Meilenstein in wenigen Wochen auf dem Plan steht – die neue Organisationsstruktur der Fiducia & GAD. Den Weg dahin bereiten seit der Sommerklausur 2018 agile Teams mit Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen in Sprints vor.

So weit die Pflicht bei den Hausaufgaben. „Die Kür“, räumt Barbara Weckermann ein, „ist der schwierigere Part auf dem Weg in die neue Zeit.“ Denn da gehe es ans Eingemachte. Um Fragen wie: In welcher Art muss jeder von uns sich verändern, damit wir als Fiducia & GAD unsere Kunden begeistern? Was kann ich persönlich zur Transformation beitragen? Wie wird jeder Einzelne Teil dieses Rucks, von dem Klaus-Peter Bruns gesprochen hat?

„Hier durch das eigene Vorbild den Funken auf die Kollegen und die Mitarbeiter überspringen zu lassen, das ist eine Riesenaufgabe, vor die wir uns alle in den kommenden Monaten gestellt sehen“, sagt die Portfoliomanagerin. Und vielleicht sogar die entscheidende, denn: „Nur Mitarbeiter, die begeistert sind, können auch die Kunden begeistern.“