qualitätsoffensive

Als eins von drei Schwerpunktthemen im Rahmen der Qualitätsoffensive machte die Fiducia & GAD „Stabilität und Performance“ aus. Die Taskforce unter Leitung von Elvira Baumgärtner nahm Ende Juni 2018 ihre Arbeit auf. Wo steht das Team heute?

„die kuh ist nicht vom eis“

da gibt es nicht viel drum herumzureden“, macht die 45-Jährige klar, wenn sie die Situation beurteilen soll. „Es tut uns weh, und es tut unseren Kunden weh.“ Vor allem, dass die ambitionierten Ziele nicht so schnell erreicht wurden wie zu Beginn geplant. „Ende des Jahres“, erinnert sich Baumgärtner, „wollten wir die Kuh vom Eis haben.“

Dass diese Kuh aber auch 2019 noch dort stand, zeigt der Leiterin „IT Services agree21“ vor allem eins: „Wir waren zu ambitioniert unterwegs.“ Die Vielschichtigkeit der Probleme, räumt sie ein, habe zu Beginn niemand realistisch einschätzen können. Vor allem: „Die ersten Wochen bestanden praktisch nur daraus, Brandherde zu löschen.“

Feuerwehr muss die Taskforce heute nicht mehr spielen. Den Grund nennt Baumgärtner: „Als Konsequenz aus den Erfahrungen der Anfangsphase haben wir alle Maßnahmen in acht zentralen Handlungsfeldern gebündelt.“ Wie die einzelnen Teams dieser Handlungsfelder diese Maßnahmen angehen, ist ihnen selbst überlassen. Die einen arbeiten agil in Sprints, die anderen klassisch nach dem Wasserfallmodell. „Das kann jedes Team für sich selbst am besten entscheiden“, ist Baumgärtner überzeugt. Mehr als 150 Mitarbeiter der Fiducia & GAD arbeiten die To-do-Listen ab.

Ergebnis: „Störungen in vergleichbarem Ausmaß wie im vergangenen Jahr gab es seitdem kaum.“ Die wesentlichen, selbst gesetzten KPIs (Key Performance Indicators) seien erreicht worden. Dementsprechend habe sich auch die Stimmungslage bei den Kunden etwas entspannt. Die Resonanzwerte bei der regelmäßigen Befragung hätten sich verbessert. Dennoch kommt vonseiten der Kunden auch die klare Ansage: „Das Ende der Fahnenstange ist noch nicht erreicht – und das ist uns bewusst“, so Baumgärtner.

**Elvira Baumgärtner**
Leiterin der Taskforce „Stabilität und Performance“

„Das Ende der Fahnenstange ist noch nicht erreicht – und das ist uns bewusst.“

„Die Stabilitätsprobleme waren in den letzten Monaten eine große Herausforderung – nervliche Belastungen eingeschlossen. Wichtige Module – etwa im Formularmanagement – dürfen nicht ausfallen, sonst ist das für uns als Bank wie ein Produktionsstillstand im Autowerk. Was die Sache erschwert: wenn wir Ausfälle früher erkennen als der IT-Dienstleister. Das frustriert. Schnellere Kommunikation, auf den Punkt gebracht, das haben wir uns am meisten gewünscht. Umso mehr begrüßen wir es, dass es bei der Fiducia & GAD jetzt ein Feedback- und Beschwerdemanagement gibt, das die Informationen für uns als Kunden filtert, gewichtet und rechtzeitig verteilt. Wenn in der Kommunikation die Qualität stimmt, lassen sich Defizite bei der Stabilität der Systeme leichter ertragen – weil wir sie für uns einordnen können.“

Thomas Huber, 49,

Abteilungsdirektor IT-Management/Organisation, VR Bank Südpfalz eG, Landau

aus zwei mach eins

Wie die Zusammenführung der Systeme zu mehr Komplexität geführt hat

agree21:
neues release-modell

Eine bereits spürbare Verbesserungsmaßnahme in der IT-Performance ist das neue Release-Modell für agree21. Dieses wurde im Rahmen der Transformation erarbeitet. Es wird in drei Stufen umgesetzt:

Release 19.2:

Einführung einer auf drei Monate verkürzten Migrationsphase für BAP-Releases. Der Termin ist für die Banken frei wählbar. Der Vorteil: Die Komplexität der Releases sinkt, die Qualität steigt.

Release 20.1:

Verkürzte Rollouts durch Einführung einer sogenannten Flex-Phase, in welcher der Rollout-Termin frei wählbar ist, und einer Fix-Phase mit vorgegebenem Termin.

Ab Release 20.2:

Zügigere Rollouts mit monatlichen Upgrades und schnellerem Time-to-Market bei agil entwickelten Innovationen.

„Im März 2018 sind wir auf agree21Banking migriert und haben in einem Zuge auch das Ticketsystem unseres KundenServiceCenters durch agree21KSC abgelöst. Als wir dann zur Jahresmitte so richtig loslegen wollten, haben uns die Stabilitätsprobleme sehr zu schaffen gemacht. Vor allem unsere Berater haben im Tagesgeschäft wirklich mit Unwägbarkeiten zu kämpfen. Unabhängig davon haben wir die notwendige Migration dafür genutzt, unsere ganzen Prozesse zu optimieren und die Vorteile der neuen Tools sukzessive im Haus umzusetzen. Mit agree21KSC in Verbindung mit agree21VM haben wir für unser KundenServiceCenter nun alles aus einer Hand und keine Schnittstellenproblematik mehr. Mit schlanken Prozessen, der Integration in agree21Banking sowie der kanalübergreifenden Steuerung von Vertriebskampagnen können wir unser KSC jetzt wieder genauso effektiv betreiben wie unter bank21. Unser KSC ist für uns ganz klar Gewinner der Migration.“

Mario Baumert, 51,

Vorstand Raiffeisen-Volksbank eG, Aurich

„land in sicht“

Die Taskforce Servicequalität hatte im Herbst 2018 die Zahl der offenen Kundenanfragen deutlich reduziert – bis sie plötzlich wieder in die Höhe schnellte. Was war passiert?

ob wir uns zu früh gefreut haben?“ Bernd Trostel denkt einen kurzen Augenblick nach. Dann setzt er hinzu: „Wenn man es so nennen will … Zumindest“, räumt der Leiter Kundenservice bei der Fiducia & GAD ein, „habe ich mich in der Einschätzung geirrt, wie schnell das Ticketproblem behoben sein würde.“

Im Frühjahr 2018 zeichnete sich ab, dass die Anzahl der Kundenanfragen deutlich anstieg.

Die kurzfristig beschlossenen Maßnahmen zeigten schnell Wirkung.

Die Lösung bestand in mehr Kapazitäten und mehr Arbeitszeit.

falsche entscheidung

Doch die kurzfristig beschlossenen Maßnahmen zeigten schnell Wirkung. Extraschichten und mehr Personaleinsatz im First Level sowie die Bearbeitung der Tickets nach Prioritäten im Second Level führten nach rund sechs Wochen dazu, dass das Ticketaufkommen um mehr als ein Drittel sank. „Und dann kam unser Trugschluss“, erzählt Trostel. „Zum einen hatten wir während der Ticketoffensive nur wenig Release-Einsätze und somit weniger Anfragen. Zum anderen hat der Second Level in dieser Zeit seine Mitarbeiter von anderen Themen abgezogen, um die Tickets reduzieren zu können.“

Die Folge: Im Herbst war das hohe Niveau der offenen Kundenanfragen vom Frühjahr wieder erreicht. „Uns wurde klar, dass wir die Menge der Anfragen mit den Kapazitäten, die uns im Unternehmen zur Verfügung standen, nicht reduzieren konnten.“ Im Oktober trat der Kundenservice auf die Bremse und steuerte gegen. Geeignete Mitarbeiter wurden zeitlich befristet rekrutiert und qualifiziert. Trostel: „Vor allem bei den Hotspots haben wir für mehr Fachkapazitäten gesorgt.“ Hotspots, das sind im internen Sprachgebrauch die Stressthemen Nummer eins. Dazu gehören vor allem die Migration auf Windows 10, agree21Voice, agree21AnaCredit oder auch das Dokumenten- und Formularmanagement.

So weit die zu löschenden Brandherde. Doch auch für eine nachhaltige Optimierung der Fehlerbehebung hat sich der Kundenservice stark gemacht. „Wir haben dafür gesorgt, dass wir in die internen Kommunikationsprozesse früher einbezogen werden und dort die Sicht unserer Kunden einbringen“, berichtet Trostel. Auch bei den Release-Tests beteiligt sich der Kundenservice nun noch stärker – um auch hier bereits im Vorfeld die Sicht der Kunden einzubringen.

Nach wie vor sei die Zeit bis zum Schließen der Tickets im Schnitt zu lang, und die Lösungen zeigten noch nicht die erwartete Qualität. „Wir sind noch nicht da, wo wir hinwollen – aber Land ist in Sicht.“ Dies auch, weil ab Mitte 2019 der neue Kollege „BOTTO“ kommt – ein Chatbot, der in der ersten Version einfachere Fragen von Kunden direkt beantworten kann. Darüber hinaus wird der Kundenservice die Ticketsteuerung überarbeiten. „Hierzu werden wir das Service-Level-Agreement neu ausrichten und Anfragen nach definierten Prioritäten beantworten.“

Jetzt richtet sich der Blick auf das Jahresende. Ende 2019 – das heißt, Abschluss der Migration auf agree21. „Für uns bedeutet das: Unsere Leute, die in das Mammutprojekt eingebunden waren, stehen uns dann wieder direkt zur Verfügung. Dadurch sind wir besser in der Lage, uns um die Belange unserer Kunden zu kümmern. Auch wenn sich das für unsere Kunden derzeit nicht so anfühlt, ist das unsere oberste Verpflichtung“, erklärt Trostel.

**Bernd Trostel**
Leiter der Taskforce „Servicequalität“

„Uns um die Belange unserer Kunden zu kümmern, ist unsere oberste Verpflichtung.“

„Die Migration auf agree21 verlief bei uns reibungslos. Die Fiducia & GAD hat uns dabei intensiv begleitet und auch nach der Umstellung noch sehr gut unterstützt. Das Spannende dabei war: Uns wurde recht schnell klar, dass es um viel mehr als die Technik bei der Migration geht – es geht um das Unternehmen als Ganzes, seine Strukturen, seine Prozesse und seine Menschen. Weil wir neue Formen und eine neue Intensität der Zusammenarbeit entwickelt haben, ist es uns auch gelungen, die Ausfälle in agree21Banking für uns emotional besser zu bewältigen. Denn ich sage ganz offen: Die Nerven liegen oft völlig blank. Fehlerkommunikation und -beseitigung seitens der Fiducia & GAD waren unbefriedigend. Dennoch: Die guten Erfahrungen, die wir bei der Migration gemacht haben, geben uns die feste Zuversicht, dass die Fiducia & GAD auch diese schwierige Phase für sich – und uns – meistern wird. Damit wir gemeinsam die Zukunft ins Visier nehmen können.“

Ansgar Wobbe, 50,
Bereichsleiter Steuerung, Grafschafter Volksbank eG, Nordhorn

brille: kunde

Im Herbst 2018 rief die Fiducia & GAD eine Taskforce ins Leben, die die Kundenkommunikation verbessern sollte. Das Team hat inzwischen die Rahmenbedingungen für ein professionelles Feedback- und Beschwerdemanagement geschaffen. Oberste Prämisse: immer die Brille des Kunden aufsetzen.

„Eigentlich“, findet Sebastian Thomas, „ist die Sache doch ganz einfach: Wenn wir das, was wir unseren Kunden schreiben, selbst nicht richtig verstehen oder in den Bankbetrieb einordnen können, dann läuft da was falsch.“ Starke Worte. Den Satz muss man erst einmal wirken lassen.

Thomas leitet bei der Fiducia & GAD den Vorstandsstab und hat es sich mit der Taskforce zur Aufgabe gemacht, die Kommunikation mit den Kunden über alle Kanäle hinweg spürbar zu verbessern und stärker an ihren Bedürfnissen auszurichten. Eine der größten Herausforderungen dabei: „Die Informationen sowohl schnell als auch kundengerecht zu übermitteln“, so der 35-Jährige. „Relevanz steht dabei über allem.“ Es geht um Sprache, um Struktur und um Verständnis für die Situation der Kunden im Tagesgeschäft. In der Vergangenheit, erinnert sich Thomas, seien Informationen, beispielsweise zum Status und zur Bearbeitung von Störungen oder in Stellungnahmen zu Beschwerdeschreiben, oft „sehr technokratisch“ geschrieben worden. „Ob die Empfänger die Meldungen verstanden haben, wurde bei uns nicht hinterfragt.“

„Es kann nicht sein, dass unsere Kunden wochenlang auf eine Stellungnahme von uns warten müssen.“

Die Kundenkommunikation läuft jetzt über ein professionelles Feedback- und Beschwerdemanagement.

Reagiert und geantwortet wird in einem fünfstufigen Prozess.

Heute nennt sich die Taskforce um Sebastian Thomas „Feedback- und Beschwerdemanagement“. Das klinge nicht nur professioneller, „das ist es auch in jeder Hinsicht“. Das neue Feedback- und Beschwerdemanagement ist in fünf Schritte gegliedert, an deren Ende persönliche und am Anliegen und Bedarf des Kunden orientierte Informationen stehen. Ein wichtiges Ziel: Das Feedback der Kunden zu fördern, ihre Anliegen zu identifizieren, die nötigen Informationen schnell und zielgerichtet aufzubereiten. „Es kann nicht sein, dass unsere Kunden wochenlang auf eine Stellungnahme von uns warten müssen. Das würden wir umgekehrt auch nicht akzeptieren.“ Gerade in schwierigen Zeiten sei der Dialog umso wichtiger. Die Antwortzeiten bei Feedbacks und Beschwerden konnten in den vergangenen Monaten schrittweise verkürzt werden. Ab Jahresmitte wird es hierfür außerdem einen zentralen Eingangskanal geben.

Wichtig dabei: „Wir sitzen nicht im Elfenbeinturm.“ Die Qualität der Inhalte sicherzustellen, die das Unternehmen in Richtung der Kunden verlassen, sei zwar eine der wesentlichen Aufgaben des Feedback- und Beschwerdemanagements, betrifft aber ebenso die Störungs- und die Produktkommunikation. „Letzten Endes ist das gesamte Unternehmen gefordert.“ Schon früh setzte das Team deshalb auf eine enge Zusammenarbeit mit den „Input-Gebern“ bei der Fiducia & GAD – jenen Bereichen und Abteilungen also, von denen die nötigen Informationen kommen, mit denen die Kunden dann über die verschiedenen Kanäle versorgt werden. Die Kommunikation, so Thomas, müsse besser ineinandergreifen – sei es beim Rundschreiben, KSE-Informiert, den OSA-Infomails oder den OSA (Online-Status-Anwendungen). „Das lösen wir nicht alles von heute auf morgen“, räumt Thomas ein, aber: „Der Anfang ist gemacht.“

„Wir sitzen nicht im Elfenbeinturm.“

„Wir müssen die Probleme meistern. Denn eines ist klar: Wir als Banken waren Befürworter des Zusammenschlusses von Fiducia & GAD – da muss man auch in schwierigen Zeiten zueinanderstehen. Und es ist ja auch viel unternommen worden: Die Störungen gehen insgesamt gesehen zurück und werden uns von der Fiducia & GAD viel früher gemeldet als noch vor einem Jahr.“

Franz-Josef Strauß, 40,

Bereichsleiter Zentrale Dienste, Volksbank Rhein AhrEifel eG, Koblenz

„Die Maßnahmen, die bei der Fiducia & GAD in Angriff genommen wurden, gehen in die richtige Richtung. Die Störungen haben abgenommen, wenngleich das gewünschte Qualitätsniveau noch nicht wieder erreicht ist. Vor allem aber hat die Fiducia & GAD ihre Informationspolitik gegenüber den Kunden wesentlich verbessert: Wir werden nicht nur schneller über Störungen in Kenntnis gesetzt. Die Meldungen sind auch stärker nach ihrer Relevanz für die betroffenen Zielgruppen sortiert und verständlicher formuliert. Es ist ganz einfach wichtig, dass die Kommunikation mit uns lösungsorientiert ist und wir genau wissen, was wir zu tun haben, wenn Systembestandteile ausfallen.“

Thomas Bader, 48,

Leiter Unternehmensentwicklung, Volksbank eG Schwarzwald Baar Hegau, Villingen-Schwenningen

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